“敢不敢在企業(yè)內(nèi)部實施經(jīng)營承包，敢不敢對原有的人力資源進行重新的組合？”鉬爐料產(chǎn)品部領(lǐng)導(dǎo)班子成員們反復(fù)研究，再三思考，最后決定對焙燒二分廠實施“內(nèi)部承包運營”的管理模式，以該分廠的承包經(jīng)營活動作為中心和切入點，進而扭轉(zhuǎn)分廠當(dāng)期所面臨的種種困境，將首席承包人的責(zé)、權(quán)與承包期考核兌現(xiàn)全面掛鉤，這不僅是對該分廠管理人員激勵約束的有機結(jié)合，也是產(chǎn)品部重新配置內(nèi)部資源的“破冰之舉”。由此開始，一場因為管理上的創(chuàng)新模式而帶來的新變化便悄然在產(chǎn)品部這個分廠發(fā)生了，這也就是被該分廠承包負責(zé)人所稱的“蝴蝶效應(yīng)”。

　　為了掃清“內(nèi)部承包運營”管理模式道路上的一切障礙，鉬爐料產(chǎn)品部在進行此項創(chuàng)新改革前做出了對原焙燒二分廠的班子成員職務(wù)進行集體解聘，對該分廠一般干部和操作崗位員工進行就地解散重新競聘上崗的決定，而在確定首席承包人選中，則采取不提名、不指派，允許產(chǎn)品部所有在冊副科級以上干部（含原分廠班子成員）參加競聘，并通過競聘演講、答辯交流、考核評分等方式對首席承包人進行確定。對于首席承包人班子其他成員，則允許首席承包人在全廠所有員工中自主挑選。承包小組通過對原分廠的職工實際現(xiàn)狀進行分析了解、座談?wù){(diào)研，決定繼續(xù)錄用分廠原有的職工，從而確定了該分廠的整個團隊成員。

　　指標(biāo)約束不死板 考核獎勵不避嫌

　　為體現(xiàn)承包中對承包小組的約束和激勵，產(chǎn)品部在承包文件中對于確保指標(biāo)和獎勵兌現(xiàn)進行了明確規(guī)定，即承包小組在確保完成產(chǎn)量、天然氣單耗、回收率等指標(biāo)后，在正常兌現(xiàn)承包方案獎勵金的基礎(chǔ)上，再給予承包小組3萬元獎勵，其中，首席承包人占50%。這種將經(jīng)營效益與經(jīng)濟利益直接掛鉤的方式，既明確了承包小組承包期內(nèi)的責(zé)任目標(biāo)，又給予承包小組個人一定的物質(zhì)激勵。這種互利互贏的經(jīng)營承包模式不僅是管理模式上的大膽創(chuàng)新，同時也是產(chǎn)品部在當(dāng)前情況下一個管理模式的新探索。

　　雙管齊下抓管理 多措并舉促落實

　　班子建立了，員工隊伍組建了，接下來就是面對問題，尋找對策。

　　分廠支部書記抓人心，其他班子成員從生產(chǎn)、設(shè)備、管理上各司其職。

　　措施一，召開職工座談會，剖析和解決分廠歷史問題和實際問題，調(diào)整部分崗位人員工作，積極建立員工溝通渠道，變被動管理為主動管理，實現(xiàn)分廠員工隊伍思想穩(wěn)定。

　　措施二，嚴格樹立“嚴、細、實”的工作理念，梳理各項管理流程，細化落實各項管理措施，奠定好完成各項管理指標(biāo)的基礎(chǔ)。

　　措施三，通過恢復(fù)工藝參數(shù)控制系統(tǒng)，實現(xiàn)工藝參數(shù)指導(dǎo)生產(chǎn)；同時在原料進廠檢驗、加料、焙燒、包裝等環(huán)節(jié)上都設(shè)立了關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制制度和重要崗位工作要點。由分廠主管、班組長兩級檢查考核、監(jiān)督落實，確保每項工作都按照既定工作要求完成。

　　措施四，對分廠的重點設(shè)備故障原因進行層別分析和歸類，規(guī)范設(shè)備操作和使用；設(shè)立專人每天對設(shè)備進行點檢巡視和設(shè)備潤滑，發(fā)現(xiàn)問題及時處理；建立設(shè)備動態(tài)管理，實現(xiàn)重點設(shè)備計劃檢修，確保將設(shè)備意外停爐的幾率減少到最小，避免生產(chǎn)停頓。

　　團結(jié)協(xié)作挑重擔(dān) 管理創(chuàng)新見實效

　　3100噸國儲料生產(chǎn)任務(wù)保質(zhì)保量的圓滿完成，充分表明二分廠團隊是一支敢打硬仗，團結(jié)協(xié)作，勇挑重擔(dān)的隊伍。針對國儲料鉬、鉛、銅指標(biāo)要求嚴格的現(xiàn)狀，分廠通過對現(xiàn)有原料進行計劃分析，精細配比入爐鉬品位和鉛指標(biāo)等一系列做法，保障了國儲料生產(chǎn)的產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)全部驗收合格。

　　在短短半年中，焙燒二分廠一次出爐合格率由原來的83.37%提高到現(xiàn)在的96.21%，產(chǎn)量指標(biāo)穩(wěn)步提高，月月超額完成產(chǎn)品部計劃產(chǎn)量。產(chǎn)量、天然氣指標(biāo)多次創(chuàng)得新紀錄，月平均回收率達到98.34%，天然氣累計節(jié)約成本30萬元。各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)節(jié)節(jié)增高，連續(xù)四個月完成產(chǎn)品部重獎指標(biāo)。

　　為解決職工工作態(tài)度和執(zhí)行工藝紀律認知問題，分廠采取工作交底和積極溝通的方式進行工作安排布置。讓職工接受任務(wù)痛快，完成工作高效。同時在考核分配上體現(xiàn)多勞多得，公平公正，將以往的分廠被動管理變?yōu)槁毠さ淖园l(fā)行動。整個團隊的巨大潛能得以很好的發(fā)揮。例如：爐前班組成員發(fā)揚以廠為家精神，一有爐況波動自發(fā)通宵留守；破碎包裝班組面對任務(wù)量大時不叫苦不叫累，曾創(chuàng)造了一天包裝80噸的驚人紀錄；檢修班組不僅完成日常檢修任務(wù)保障設(shè)備，還主動承擔(dān)了分廠的原料倉安裝工作。

　　“思則變，變則通”。鉬爐料焙燒二分廠實施“內(nèi)部承包運營”管理所帶來的變化令人深思，也令人感悟唯有思維轉(zhuǎn)變才能尋找一條陽光之路，唯有管理創(chuàng)新企業(yè)才會生機勃勃!